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La Nación | Internacionalizar la empresa en tiempos difíciles


Ante las complicaciones de la economía mundial y doméstica, los mercados vecinos cobran atractivo

(La Nación, 19/08/12) Salir de casa en plena tormenta no es lo más recomendable. Pero si uno se dedica a vender paraguas, ésa es la oportunidad. Algo similar ocurre con las empresas locales que piensan expandir su alcance al exterior, en un momento en que la economía local comienza a estancarse y el horizonte internacional se cubre de nubarrones. Es justamente en crisis cuando se hunden algunos negocios, pero se abren nuevos espacios para otros. Eso también aplica al ámbito mundial, donde, pese a la incertidumbre, hay múltiples demandas por satisfacer y, de paso, diversificar el riesgo.

"Detrás de las caídas, siempre sigue habiendo necesidades. Quizá surgen nuevas, de otros costos, pero allí es donde hay que vislumbrar oportunidades para desarrollos que agreguen valor", analiza Humberto Giani, al frente de la licenciatura en Dirección de Negocios Globales de la UADE. Y destaca que en medio de la crisis actual, hay que apuntar a los países que siguen creciendo.

Depende cómo se lo mire, el momento de la economía mundial tiene sus pros y sus contras. Raúl Ochoa, docente de relaciones comerciales internacionales en la Fundación Standard Bank y la Universidad de Tres de Febrero (Untref), evalúa que "es conveniente internacionalizarse cuando se estanca el crecimiento y se empiezan a atravesar circunstancias difíciles en el mercado interno". Desde este punto de vista, el momento parece propicio.

El siguiente paso, entonces, es seleccionar un mercado en el planisferio para empezar la conquista. "Los vecinos de América latina con buenas tasas de crecimiento son los más atractivos para pequeñas y medianas empresas -dice Ochoa-. Es el caso de Chile, Perú, Colombia y Uruguay, e incluso Brasil, que viene de un amesetamiento, pero con un mercado interno todavía en expansión." En los países emergentes del vecindario, ventajas básicas como la cercanía geográfica, la cultura y el idioma potencian las posibilidades. "Además, las normas de ingreso suelen ser menos exigentes que en los países centrales", amplía el académico.

Claro que ninguna de las facilidades haría negocios por sí misma. El éxito del plan depende de variables típicas de la apertura de un negocio. "Qué valor le agregaría la firma a ese mercado, cuáles son sus características y diferencias culturales, quiénes son los competidores", enumera Giani.

Un arribo en Brasil, por ejemplo, podría resultar difícil, aunque se trate del principal socio comercial del país. "Es un mercado complejo no sólo en tamaño, sino en el aspecto tributario y en cuanto a las relaciones. Por tanto, requiere un mayor porte y un planeamiento estratégico. Y los que no lo tienen en cuenta terminan saliendo", describe Ochoa.

La explicación da pie a otro condicionante del asiento en tierras ajenas: bajo qué forma hacer efectiva la internacionalización. ¿A través de una subsidiaria, una oficina propia o un socio local como representante y distribuidor de la marca? La primera opción parece demasiado ambiciosa para empresas pequeñas. Las otras dos, en cambio, se ven más factibles bajo la lupa de los especialistas. "Se puede hacer una alianza y compartir la inversión, riesgos y beneficios. O unir competencias para aventajar a otros", dice Giani.

Por caso, el modelo elegido en una mayoría de empresas de software locales -una de las industrias con ventajas competitivas- es la elección de socios estratégicos para distribuir los productos. "Por la crisis, Europa cayó como destino de exportaciones y empresas, y empezamos a misionar a América latina y América Central. La internacionalización implica casi siempre la apertura de oficinas de soporte en los países", detalla Vanessa Lucchesi, directora ejecutiva de la Cámara de Empresas de Software y Servicios informáticos (Cessi). Una excepción es RhPro, una firma especializada en software de recursos humanos, que recientemente cruzó el Atlántico gracias a que un socio estratégico requería un producto más económico.

Distinta es la expansión de las start up de Internet que nacen con ADN internacional. Club Point, el club de compras online creado por Juan Pablo Torras y Santiago Pampuro, nació en el país en 2010 y a los pocos meses cruzó hacia Chile. Ahora, planea llegar a Colombia, Brasil y Perú. "El modelo de negocio se basa en el volumen y aunque hay estrategias en cada país, el E-commerce permite replicar procesos en distintos mercados", explica Torras, exponente de una generación que mueve sus fichas en un tablero global.

Por Luján Scarpinelli

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